Pages 100-119

[vc_row padding_top=”0px” padding_bottom=”0px”][vc_column fade_animation_offset=”45px” width=”1/1″][vc_row_inner padding_top=”0px” padding_bottom=”0px”][vc_column_inner fade_animation_offset=”45px” width=”1/2″]

Pages 80-99 

[/vc_column_inner][vc_column_inner fade_animation_offset=”45px” width=”1/2″]

Pages 120-139 

[/vc_column_inner][/vc_row_inner][gtranslate] [/vc_column][/vc_row][vc_row padding_top=”0px” padding_bottom=”0px”][vc_column fade_animation_offset=”45px” width=”1/1″]

Pagina 101

 

Onderhoudsprogramma

Van wezenlijk belang is hoe een machine zich in de operatie gedraagt en moet worden onderhouden. Het onderhoudsprogramma maakt deel uit van de certifi­catie van een machine. Gert: ‘Als de oude methodiek zou zijn toegepast op de Boeing 747 zou de jumbo meer dan de helft van de tijd aan de grond staan. Voor een maatschappij is dat niet fijn want dan levert een vliegtuig veel te weinig op. Gevolg: in overleg met de Federal Aviation Administration (FAA) is een Maintenance Steering Group (MSG) opgezet waarin airlines, producenten en leveranciers zaten. Aan de hand van flowcharts moeten vele vragen worden beantwoord. Heeft een fout een direct of indirect effect op de veiligheid? Kan je de fout zien aankomen? Is er een zinvolle en kosteneffectieve onderhoudstaak om de fout te ontdekken of te voorkomen? Wanneer is het nodig een component te vervangen? Moet dit preventief of kan de toestand ervan op een andere manier worden bewaakt, bijvoorbeeld door signalen die voorafgaand aan de fout optreden over te laten aan constatering door de cockpitbemanning alsmede een computer aan boord die de status van de systemen monitort? Zowel de F50 als de F100 kregen een maintenance testpanel aan boord ten behoeve van testen door onder­houdspersoneel’.

‘Voor de vliegtuigconstructie zoals romp, vleugels en stuurvlakken wordt het onderhoud bepaald op basis van de gevoeligheid voor corrosie en vermoeiing. Daarnaast wordt iedere zone in het vliegtuig ook nog bekeken op de noodzaak voor een visuele inspectie, veelal gecombineerd met structure- of systeem­inspecties. Met het oog op de bereikbaarheid zijn in het ontwerp extra toegangsluiken opgenomen voor inspecties of om een probleem op te kunnen lossen.

Zodra de eerste tekeningen van de F50 en F100 verschenen, gingen wij aan het werk met de ontwik­keling van het onderhoudsprogramma. Vier jaar lang werkten we in vijf werkgroepen en een stuurcomité bestaande uit Fokker-technici, operators waaronder KLM, toeleveranciers en RLD aan de voorstellen. Na evaluatie door het stuurcomité zijn deze ter goed­keuring aan de RLD en andere internationale luchtvaart­autoriteiten voorgelegd. Finale goedkeuring vond plaats voor de uitreiking van het Type Certificaat.’

 

Levering aan Swissair

Swissair was de launch customer van de F100. Gert: ‘Bij aankomst in Zwitserland bleek deze allereerste productiemachine een “spuiter” te hebben in de avionicaruimte. Een koppeling van het watersysteem lekte met het gevolg dat er water over de avionica­componenten gutste.’ Gert schudt zijn hoofd. ‘Alle ingewikkelde dingen waren goed gedaan maar een simpele waterknelkoppeling lekte. Het kostte ons maanden werken om tot een definitieve oplossing te komen.’

 

 

Pagina 103

 

Levering aan KLM

In het contract voor tien vliegtuigen was een bepaling opgenomen dat KLM de opdracht voor een vliegtuig kon afzeggen als er meer dan drie maanden vertraging bij de aflevering zou ontstaan. Dat gebeurde en KLM wilde alle tien vliegtuigen cancellen. ‘Gelukkig waren in het contract de afleverposities niet gekoppeld aan serienummers,’ vertelt Gertjan. ‘Het eerste voor KLM bedoelde vliegtuig was klaar op de vijfde afleverdatum. We bedachten dat de nummers één tot en met vier weliswaar vertraagd waren, maar dat nummer vijf en volgende wel degelijk op tijd kwamen. Dankzij deze loophole moest KLM toch zes toestellen afnemen.’ Wim: ‘De F100 bleek beter te presteren dan de specificaties die wij de klanten hadden beloofd. De machine vloog sneller en zuiniger. Terwijl andere operators laaiend enthousiast waren, klaagde KLM over een zeer slechte inzetbaarheid. De toenmalige directeur van de KLM-divisie waartoe de Technische Dienst behoort, bleek geen fan van de F100 te zijn. In de intense liefdes­verhouding tijdens de ontwerp- en testfase ontstond ineens allerlei wrijving.’ Gertjan haakt erop in: ‘Ter vervanging van de DC-9 kwam de Boeing 737 in de vloot en alle ogen waren nu hierop gericht’. Verzucht wordt: ‘Na korte tijd werd de F100 zelfs overgedragen aan de Franse maatschappij Air Littoral waarin KLM een significant financieel belang had. En dat terwijl KLM zoveel inspraak had gekregen bij het ontwerp. Alles moest anders, terwijl de Boeing 737 zonder enige aanpassing van de plank werd gekocht.’

 

Pagina 106

 

Ontwikkeling Fokker 70

De Nederlandse vliegtuigbouwer liet zich niet ontmoedigen door de verwikkelingen met KLM en begon na te denken over een verlengde of verkorte versie van de F100. ‘Onderzoek wees uit dat zes klanten interesse toonden voor de F130 met 137 stoelen op 32 inch seat pitch, maar ook op dat moment goede redenen hadden de machine niet te bestellen. In de F80 met tachtig stoelen waren minstens 120 klanten geïnteresseerd’, zegt Rudi. ‘De keuze was toen niet meer zo moeilijk, temeer omdat er nog geen geschikte motor voor de F130 was gevonden.’ De F80 werd echter de F70. Rudi: ‘De F80 zou problemen kunnen opleveren met de Amerikaanse vakbonden die hun cao’s koppelen aan het aantal stoelen in de standaardfabrieks­configuratie. Met zeventig of minder stoelen speelde dat probleem niet en konden American Airlines en United binnen boord worden gehouden. Bovendien is in sommige landen het getal acht een ongeluksgetal. Sommige klanten zeiden: “Alles wat met een zeven begint koop ik, maar niet met een acht.” Het werd dus de F70 en na de eerste bestellingen begonnen we aan de bouw van een prototype.’

Bouw hield ombouw in. Jaap vloog hiervoor samen met Jim het tweede prototype van de F100 naar Fokker Aircraft Services FAS in Woensdrecht. De datum van de geplande retourvlucht stond al op de romp: 2 april. Rudi: ‘In Woensdrecht zaagden wij het vliegtuig op twee plekken door. Daarna kon zowel voor als achter de vleugel een stuk van de romp worden verwijderd. Vervolgens voegden wij de overgebleven voor- en achterzijde weer samen. Exact op de geplande datum kon het toestel naar Schiphol terugvliegen.’ Jim vervolgt: ‘De lessen die uit de F100 en F50 waren geleerd hielpen bij een vlotte certificatie. Cockpit en vleugelsectie bleven gelijk aan de F100. De grootste verschillen tussen de F100 en de F70 betreffen de door het Duitse DASA vervaardigde rompdelen.’ Gertjan sluit aan: ‘Twee en een half jaar nadat het idee ontstond voor een variant op de F100, konden wij drie maanden voor de geplande datum de eerste machine al aan de klant overdragen omdat parallel aan de bouw van het prototype de productie al werd voorbereid voor de voor klanten bestemde machines.’

 

 

Pagina 109

 

In de Fokker-vestiging op Woensdrecht wordt het tweede prototype van de F100 verbouwd door zowel voor als achter de vleugel een stuk uit de romp te zagen. Toen het vliegtuig vanaf Schiphol vertrok stond op de romp geschreven: I’ll be back on April 2 1993. Inderdaad keerde de omgebouwde machine op 2 april terug op Schiphol.

 

 

Pagina 110-111

 

Een heus negenmaands kindje

 

De verkoop van de F70 ging goed van start. KLM maakte als vanouds deel uit van de klantenkring. Maar intussen kwam Fokker in financiële problemen omdat het bedrijf contracten met de partners Deutsche Airbus en Shorts het risico van de sterk schommelende dollarkoers op zich had genomen.

Vliegtuigen werden verkocht in dollars, de kosten werden voornamelijk gemaakt in guldens, marken en ponden. De dollar daalde aanzienlijk in waarde eind tachtiger jaren en door de eerste Golfoorlog stortte de markt in. Gertjan: ‘In 1990 bouwden we de eerste onverkochte vliegtuigen, zogenaamde “white tails” waarvoor we de leveranciers gewoon betaalden.

Dat bracht ons op het idee van “assembly to order”: als er geen klant voor was assembleerden we een vliegtuig niet. Dat was in die tijd behoorlijk innovatief. Er schoof dan een lege plek door de fabriek, het personeel kreeg vrij en maakte op andere momenten overuren ter compensatie.’ De leveranciers gingen akkoord met deze constructie.

‘Bovendien bouwden wij alles wat duur was pas op het laatste moment in’, vervolgt Gertjan. ‘De Rolls-Royce-motoren maakten 25% uit van de totale kostprijs en we waren de eersten die het vliegtuig spoten vóórdat we overgingen tot het monteren van de motoren. Ook wist Fokker de doorlooptijd van productie van twee jaar per machine naar één jaar terug te brengen. In de drie maanden voorafgaand aan de start van de productie stemden we alles met de klant af en deden we de voorbereiding. Werd eenmaal met de bouw begonnen dan fabriceerden we in de eerste drie maanden de losse onderdelen. In de volgende drie maanden bouwden we de grote componenten daarmee samen, dus bijvoor­beeld het voor- en middenstuk van de romp. In de laatste drie maanden assembleerden we het vliegtuig uit deze componenten en werden de onderstellen, de elektronica en de motoren ingebouwd waarna het vliegtuig werd getest, ingevlogen en afgeleverd.’ Met een lach stelt Gertjan: ‘Een heus negenmaands kindje dus.’ Er klinkt emotie in de stem van Jim door als hij zegt: ‘Het was een prachtig product.’ Rudi beaamt het: ‘Het was een retegoed vliegtuig.’ Ook Wim is geëmotioneerd als hij opmerkt dat de machine eindelijk waardering kreeg bij KLM toen met de komst van de F70 ook de F100 terugkeerde in de blauwe vloot. ‘Een vriend van mij die nog bij KLM werkzaam is, is er nog altijd lyrisch over’, geeft Henk te kennen. ‘Hij heeft al zo dikwijls gezegd dat hij met vervroegd pensioen gaat als de laatste Fokker eruit vliegt.’ Desondanks zijn alle aanwezigen het erover eens dat het logisch is dat er nu een einde komt aan de langdurige relatie van KLM met Fokker. Want Fokkers zijn er al in geen 25 jaar meer gebouwd.

 

Te hoog gegrepen

In de lange geschiedenis van Fokker wisselden hoogte- en dieptepunten elkaar af. Na afloop van de Tweede Wereldoorlog werd de markt overspoeld met goedkope vliegtuigen en kon de Nederlandse vliegtuigbouwer met moeite overleven. Dankzij de ontwikkeling van de F27 krabbelde het bedrijf weer op. Een fusie met het Duitse Vereinigte Flugtechnische Werke bleek geen juiste keuze. De beslissing van voormalig Fokker-topman Frans Swarttouw om op eigen kracht gelijktijdig de F50 en de F100 te ontwikkelen was te hoog gegrepen. Rudi: ‘Beide projecten duurden aanzienlijk langer dan voorzien en kostten vele malen meer dan aanvankelijk begroot. We hadden daarbij te maken met de wet van de remmende voorsprong. Een voorbeeld hiervan is het programma PS50 dat wij zelf ontwikkelden om de sterkte van de rompen door te rekenen. Bij de F70 maakten wij gebruik van het programma Nastran dat we snel en goedkoop konden aanschaffen.’ Heel veel geld vloeide er bovendien weg omdat Fokker in haar contacten met haar partners het risico van de sterk schommelende dollarkoers op zich had genomen. Het bedrijf was hierdoor verplicht DASA in harde Duitse marken te betalen en Shorts in Engelse ponden. Daarnaast moest de vliegtuigbouwer ook nog eens 40 miljoen gulden startkapitaal in DASA steken. ‘Toch had Fokker misschien niet failliet hoeven te gaan’, aldus Roel. ‘De curator vertelde mij tijdens een afleveringsvlucht dat aan de onder zijn bewind nog afgebouwde en verkochte vliegtuigen toch zoveel is verdiend dat alle leveranciers en klanten van Fokker Aircraft BV volledig konden worden betaald. NV Koninklijke Nederlandse Vliegtuigen­fabriek Fokker daarentegen kon slechts 40% aan haar schuldeisers uitkeren.’ Wim plaatst er nog een kant­tekening bij: ‘Voor de benodigde verdere ontwikkeling van de machines ontbrak het geld.’ Het einde van een zelfscheppende vliegtuigindustrie in een klein land was hiermee een feit. Alleen de door Stork overgenomen onderdelen hielden de naam Fokker levend. Inmiddels heeft Stork Fokker overgedragen aan de GKN Aerospace-groep. Gelukkig is de naam Fokker daardoor nog altijd een begrip in de luchtvaart. •

 

 

Pagina 116

 

Joop Pannekoek

Groepschef Fokker 100-productie

 

Acht ton druk ging erop

 

Toen ik van de technische school afkwam waar ik had gekozen voor de kant van het plaatwerk, kon ik bij Fokker beginnen bij de boorderij. Tienduizenden gaten heb ik geboord. Vervolgens kwam ik terecht bij de afdeling vleugeldelen, waar ik in ploegendienst werkte. Omdat ik daardoor de wed­strijden niet meer kon fluiten voor de plaatselijke voetbalvereniging heb ik overplaatsing gevraagd. Ik belandde op de productie­lijn.

 

Tijdens mijn diensttijd maakte ik een uitstapje naar de luchtmacht als bewapeningsmonteur op de Starfighter. Terug bij Fokker was ik als overallmonteur betrokken bij de neuswielbesturing en bouwde ik neuspoten in. Daarna werd ik drukcabinetestman op de F28 en in de laatste fase van mijn carrière kon ik als chef op afstand bekijken hoe ze dat deden op de F100-lijn.

De manier waarop de Fokkers in elkaar werden gezet, verschilde nogal van de werkwijze die andere vliegtuig­bouwers toepassen. De constructie van de con­currenten bestaat uit cilindervormige rompsecties, waarvan productie plaatsvindt in mallen. De gaten stemmen exact overeen met de gaten in de naast­gelegen mal. Het past dus altijd. Met deze constructie zit een romp dan ook binnen een paar uur in elkaar. De aanschaf van de mallen vergt een grote investering.

Fokker koos voor de veel goedkopere broodtrommel­constructie. Hierbij wordt de bovenkantschaal op de onderkantschaal geplaatst en gelijmd. Probleem is dat het dagen kost om dat goed passend voor elkaar te krijgen. Al met al dus een arbeidsintensieve manier van werken. Alleen het staartdeel werd tegen een ring geplaatst, waardoor binnen 25 minuten alle bouten erin zaten en daarmee de hele zaak ook aan elkaar vast.

De onderdelen werden vanuit verschillende plaatsen aangeleverd, de assemblage gebeurde op Schiphol. Zowel de cockpit als de centersectie werd bij Fokker in Dordrecht gebouwd, de delen gingen per schip richting Schiphol. In Bremen werd het voorste en achterste rompdeel gemaakt terwijl in Hamburg de sectie waaraan de motoren vastzitten gefabriceerd werd. Het vervoer hiervan gebeurde in vrachtwagens voor speciaal wegtransport.

Een groot aantal Fokkers is uitgerust met een aan de voordeur bevestigde trap. Heel handig in geval van een landing op een luchthaven zonder aviobruggen, maar qua constructie een lastige. In het scharnier kon tolerantie zitten, met een beetje pech viel de deur te veel naar voren. Om dat te verhelpen plaatsten wij een vulling onder de scharnieren, het kostte veel tijd om alles vervolgens goed af te stellen. De in de deur geïntegreerde trap bleek te weinig treden te hebben voor een aantal plekken waarop werd gevlogen. Fokker vond hiervoor een creatieve oplossing door er een tree bij te maken die inklapte tijdens het omhoog­gaan via een arm­constructie aan de trapleuning.

Afwijkend aan de overige rompsecties is het cockpitdeel niet gelijmd, waardoor er meer kans ontstaat op drukverlies. Wij voerden daarom voor iedere losse cockpitsectie een lektest uit. Wij monteerden de achterkant van de cockpit tegen de wand van een grote ketel die wij met water vulden terwijl wij tegelijkertijd de cockpit met lucht vulden. Sissende geluiden dan wel belletjes maakten duidelijk waar er lekkage was. Acht ton druk ging erop.

Fokker had natuurlijk nooit failliet mogen gaan. We hadden toeleverancier moeten worden van Airbus. Ik had er absoluut geld voor over gehad om het bedrijf overeind te houden. •

 

De in de deur geïntegreerde trap van de F28, F70 en F100 bleek een te hoge opstap te hebben. Fokker vond hiervoor een creatieve oplossing door er een tree bij te maken die inklapte tijdens het omhooggaan via een armconstructie aan de trapleuning.  Hier gedemonstreerd door Boet Kreiken.

 

 

Pagina 118

 

Eric Kroese

Voormalig vicepresident Marketing & Sales Europa

en Latijns-Amerika Fokker Aircraft BV

 

KLM zette de deur toch open voor Fokker

 

Na mijn opleiding aan de Rijksluchtvaart­school werd ik welis­waar aangenomen bij KLM maar een oproep kon ik pas over een jaar of acht verwachten. Ik was toen twintig, dan is 28 zowat aan de andere kant van je leven. Bij Swissair kon ik wel meteen beginnen, maar als gevolg van de oliecrisis vloog ik er na een half jaar al weer uit: een kwestie van last in, first out. In de kleine luchtvaart vloog ik vervolgens luchttaxi. Zo kwam ik in verbinding met het bedrijfsleven en dat leverde mij een baan op bij General Electric. Toen KLM mij opriep trok het mij niet echt mijn job te verruilen voor het maken van vluchtjes in een F27 tussen Amsterdam en Norwich. In 1981 stapte ik over naar Fokker. Zij hadden vanwege de ontwikkeling van de F29 belangstelling voor een nieuwe motor die General Electric met SNECMA ontwikkelde en die later als CFM56 op de Boeing 737 kwam. Als Regional Sales Manager had ik de taak airline-logo’s op de staarten te krijgen.

Fokker verkocht op dat moment moeizaam en nauwelijks in Europa. Onze F28’s gingen bij eentjes en tweetjes, vaak als VIP-toestellen voor staatshoofden. Als gevolg van de deregulering ontstond er voor dit vliegtuigtype groeiende belangstelling vanuit de Verenigde Staten. Daar was al snel duidelijk dat je als airline marktaandeel wint door hogere frequenties, niet door grotere vliegtuigen. Dit gebeurde later ook in Europa. De Amerikaanse fabrikanten vergrootten hun bestaande ontwerpen en zagen het gat dat aan de onderkant van de markt ontstond, over het hoofd. Fokker vulde dat gat graag met haar F100-ontwerp.

Aan de hand van het voorontwerp en een simulatie­programma voor het netwerk van potentiële klanten gingen wij in gesprek. Een airline moet vertrouwen krijgen in de getallen die je genereert. Een en ander wordt vastgelegd in een prestatiegarantie. Er is geen enkel vliegtuig dat dezelfde payload range-prestatie tegen hetzelfde lage vliegtuiggewicht produceert als de F100. Die gewichten betaal je bij elke landing en in de tarieven bij de luchtverkeersleiding.

De launching order van Swissair gaf het F100-programma een enorme boost. Mede op basis van de eerdere F28-successen bestond er ook in de Verenigde Staten interesse. Bovendien stond de dollar hoog, dus een unieke kans om voor weinig geld een goed vliegtuig te kopen.

KLM was niet meteen enthousiast. Van alles diende verbeterd te worden. Ingrijpend waren vooral de passagiersdeur en de vrachtluiken. Het vliegtuig werd veel zwaarder door realisatie van al die wensen. Toch vonden engineering teams van beide kanten in goede samenspraak oplossingen. Door alle ontwerpwijzigingen ontstonden er aanzienlijke vertragingen en wilde KLM de bestelling zelfs cancelen. Maar omdat de contractuele afleverposities en de serienummers niet aan elkaar waren gekoppeld, moest KLM toch zes machines afnemen. Deze toestellen werden snel daarna ondergebracht bij Air Littoral waar KLM 35% van de aandelen in eigendom had. Als gevolg van deze verwikkelingen kregen wij te maken met een geloofwaardigheidsissue want het is nogal wat als je nationale carrier je gloednieuwe toestellen niet van harte afneemt.

Toch opende KLM de deuren voor onze Europese markt. Als pionier voor het hub-systeem in Europa keek de luchtvaartmaatschappij het concept af van de Verenigde Staten waar kleinere vliegtuigen, de feeders, passagiers afleveren bij een luchthaven waar op intercontinentale vluchten kan worden overgestapt. De Duitse en Oostenrijkse concurrentie zagen dat KLM hun hele regio leeghaalde.

Vliegers waren gek op de F100 dankzij de vlieg­eigen­schappen en de geïntegreerde cockpit. Het vliegtuig was heel stil, behalve voor degenen die op de twee stoelrijen achterin zaten. Vanwege de herrie daar werd de machine bij Swissair de zaagfabriek genoemd.

Uiteindelijk is toch vooral KLM het levende bewijs dat Fokker met haar F50’s, F100’s en F70’s uitstekend past in de markt. Als je bedenkt dat Fokker tussen 1985 en 1996 in het marktsegment van 50-100 stoelen een marktaandeel had van ruim 50%, is het echt heel zonde dat dit Nederlandse bedrijf dat zo’n goed product leverde teloor is gegaan. Temeer als je ziet dat Canadair en Embraer zo in het ontstane gat sprongen.

 

Na mijn Fokker-tijd zette ik mijn carrière in eerste instantie voort als bestuursvoorzitter bij Thomassen International BV. Daarna kreeg ik dezelfde functie bij de Lucht­verkeersleiding Nederland en vervulde ik diverse functies bij Eurocontrol. Tegenwoordig adviseer ik vanuit een eigen consultancy luchtverkeersleidings­organisaties, onder meer in Oost-Europa. Als gevolg van mijn werkzaamheden zit ik geregeld in een vliegtuig. Vaak is dat een F70 en dan sla ik altijd even op de romp als ik instap. •

[/vc_column][/vc_row]